Så skal vi en uge ud i Nevadas ørken til Burning Man - en festival for kreativitet og performance. Festivallen er også et studie i organisation og ledelse, idet den i høj grad er selvorganiserende. 50.000 mennesker mødes i ørkenen, danner et pengeløst minisamfund i en uge, byder frivilligt ind med alskens aktiviteter og rydder det hele op efter sig igen, når festivallen er slut. Der er således rig lejlighed til både personlig udvikling og faglig inspiration. Hør mere om det senere!

Acquiro har naturligvis forpligtet sig til at leve op til Dansk Psykologforenings etiske retningslinjer for brug af tests.

Som mennesker kopierer vi naturligt den adfærd, som dem, vi sammenligner os med, har. Derfor kan et relativt lille antal rollemodeller på kort tid have stor effekt i forhold til at påvirke resten af medarbejderne, således at den nye adfærd spredes som en epidemi. Rollemodellerne har ikke nødvendigvis fornemme positioner, men er dem som alle har tillid til og lytter til uformelt. Første skridt er at identificere disse. Lederne har måske en intuitiv god fornemmelse af, hvem de er, men man kan også foretage organisatoriske netværksanalyser, som udpeger dem mere systematisk. Ved at definere den ønskede adfærd helt konkret samt stimulere og belønne denne hos de toneangivende medarbejdere, får han forandring til at sprede sig som en virus.

Acquiro har gode erfaringer med at etablere et netværk af forandringsagenter ved gennemførsel af forandringsprojekter og involvere disse tæt i hele processen. Forandring er først succesfuld, når ledere og medarbejdere reelt har ændret adfærd, og der er derfor fin inspiration at hente hos Herrero, omend denne vej måske ikke altid kan stå alene.

Er du blevet nysgerrig på Herreros metoder, kan du se et interview med Herrero foretaget af Børsen TV her.

Mange moderne organisationer er imidlertid hele tiden under omstilling på mange forskellige niveauer. Det gælder f.eks. videnvirksomheder, der opererer på et globalt marked, hvor omgivelserne er under konstant forandring. I disse organisationer kan Lewins model vendes på hovedet og i stedet ses som en løbende proces af: Freeze, Rebalance og Unfreeze på mikroniveau. Karl Weick og Robert Quinn uddyber dette i denne artikel fra Ann. Rev. Psykological. I Freeze-fasen bliver nye virkeligheder synlige, nye mønstre viser sig og nye historier dannes. I Rebalance genfortolkes mønstrene, og der skabes tiltrækning til den nye måde at agere på.  Endelig giver Unfreeze-fasen mulighed for improvisering og læring, der fører til nye forandringer.

I disse organisationer er den store udfordring at skabe fælles mening og retning for alle de samtidige forandringer. Forandringsagentrollen handler her om at skabe dialog, fælles sprog og identitet - og de værktøjer forandringsagenten har brug for er også andre end i den klassiske store forandringsproces. Er din organisation under kontinuerlig forandring - og ved I, hvad der skal til for at lykkes?

Som William Bridges-entusiast er jeg bevidst om forskellen mellem change og transition. Den ydre målbare forandring sker måske nok i et åndedrag. Men den indre transition tager tid. Hvor ofte forventer vi ikke som ledere, at medarbejderne bare er hurtigt med? Men hvis vi vender blikket indad og ser på store forandringer i vores eget liv, så kan de fleste af os nok genkende en længere transition periode. Hvor vi efter at have sagt farvel til det gamle, befinder os i en neutral zone, hvor mulighederne står åbne, men hvor der heller ikke er nogen afslappet hvilen i rutiner. Mange ledere tør ikke være i den neutrale zone, fordi den føles utryg, og man ser den ikke som en positiv oplevelse. Det kan den være! Brug den neutrale zone kreativt! Kanaliser energien ind i at finde nye måder at gøre tingene på, saml ideer til forbedringer af arbejdsgange og samarbejdsformer, lad en ny kultur udvikle sig og giv plads til engagement, involvering og debatter.

I den neutrale zone transformerer den tidligere kultur sig til noget nyt og holdbart. Hvis man har ro til at blive der og ikke falder i en af de fælder Bridges nævner: enten at vende tilbage til gamle vaner eller “rushe” for hurtigt ind i noget nyt.

For nogle år siden var jeg involveret i en omfattende forandringsproces i en virksomhed. Jeg faciliterede et seminar for den øverste ledergruppe og lagde mærke til, hvilket sprog de benyttede sig af:

“Vi går i tågen og leder efter…” efterfulgt af “Hvis ikke vi falder i nogle af fælderne undervejs, så …” og mange flere af samme skuffe.

Hvis det sprog var det samme, som de benyttede sig at, når de talte med mellemledere og medarbejdere - ja så var det ikke så underligt, at det var svært at skabe begejstring for forandringsvisionen.

Metaforer kan være utrolig kraftfulde. De forstærker kommunikationen, hjælper os til at huske budskaberne bedre, taler til flere sanser og kan sætte hjernen på arbejde. Metaforer kan både spærre os inden eller åbne op for kreativitet, alt efter hvordan de bliver brugt.

Der er alverden til forskel på, om man er på vej til “landet af mælk og honning” eller om man “går i tågen” eller skal “ind og sidde” - en fængselsmetafor som en gruppe sælgere anvendte om kontorarbejdet.
Vil du vide mere om metaforers magt kan jeg anbefale Gareth Morgan: “Images of organizations”

Vi har 3 spændende temaer på dagsordenen:

• Resultat med forandringsledelse (torsdag d. 25. feb. kl. 15.30 - 17.30)
• LØFT i ledelsesarbejdet (torsdag d. 8. april kl. 15.30 - 17.30)
• Teori U (tirsdag d. 1. juni kl. 15.30 - 17.30)

Se mere om indhold, oplægsholdere og tilmelding på: gå-hjem-møder

Tid: Fredag d. 15. januar kl. 14.30 - 16.30
Sted: Slotsmarken 10, 1. sal, 2970 Hørsholm

Kom og få et glas vin eller øl, lidt at nippe til og se vores dejlige nye lokaler! I vil også få lejlighed til at netværke, hilse på Wingman og høre om vores åbne fælles aktiviteter i foråret 2010.

Det er åbent hus og tilmelding er derfor ikke strengt nødvendig, men for at være sikker på at vi sætter nok glas frem, vil det være dejligt med en tilbagemelding på: mn@acquiro.dk, hvis du kommer.

Ville du respondere på sådan en annonce? Det lykkedes rent faktisk Shackleton at hverve frivillige til sin farefulde antarktiske ekspedition i 1914! Han skabte en vision, som var så kraftfuld, at andre mennesker var villige til at trodse store farer, bare for at nå i mål sammen med ham.

Den evne til at skabe engagement vil mange ledere i dag nok misunde ham. Ledelse af forandringer begynder netop med en stærk vision og klare mål, som medarbejderne finder meningsfulde nok til at ville forandre sig. Hvordan man gør det i praksis er ofte temaet, når vi er ude og sparre med vores kunder om forandringsledelse.

Hvordan endte ekspeditionen? Shackletons skib “Endurance” blev fanget i pakis og ødelagt, så målet blev desværre ikke nået. Mirakuløst blev alle liv dog reddet efter en hård og besværlig flugt. Så vision og engagement er en god begyndelse - men indsigtsfuld projektledelse og en god portion held er heller ikke at foragte…

Vi ser også frem til et udvidet samarbejde og faglige sparringsmuligheder med Wingman Assistance, som også arbejder med HR, strategi og ledelse.

Kontoret er beliggende tæt på motorvejsafkørslen til Hørsholm, se kort.